Título del Capítulo: «La innovación infinita. Nuevos retos y dualidades en los Medios públicos europeos»
Autoría: Juan Carlos Miguel de Bustos; Jessica Izquierdo Castillo; Miguel Ángel Casado
Cómo citar este Capítulo: Miguel de Bustos, J.C.; Izquierdo Castillo, J.; Casado, M.Á. (2023): «La innovación infinita. Nuevos retos y dualidades en los Medios públicos europeos». En Fieiras Ceide, C.; Túñez López, J.M.; Rodríguez Castro, M. (eds.), Innovar en innovación televisiva. Análisis de casos de éxito en los medios públicos europeos. Salamanca: Comunicación Social Ediciones y Publicaciones.
ISBN: 978-84-17600-96-9
d.o.i.: https://doi.org/10.52495/c6.emcs.21.p107
Juan Carlos Miguel de Bustos
Universidad del País Vasco
Jessica Izquierdo Castillo
Universitat Jaume I
Miguel Ángel Casado
Universidad del País Vasco
Introducción
La industria de los medios y del entretenimiento es una de las más afectadas por las innovaciones. La globalización, la convergencia, la concentración en los medios privados, la financiarización y los cambios tecnológicos aceleran la necesidad de innovar, y esto afecta tanto a los medios públicos como privados. La conectividad, la inteligencia artificial (IA), el almacenamiento y el cálculo en la nube, las tecnologías inmersivas, la realidad virtual y aumentada, el machine learning, la web 3.0 y 4.0 y las identidades digitales (McKinsey Tech top Trends. Outlook 2022), se han convertido en los principales retos.
En ámbitos como la inteligencia artificial y el big data quienes más innovan son los GAFAM, que no sólo se sitúan en los primeros puestos de capitalización bursátil, sino que también lo hacen en el número de patentes. Ellos lideran la senda de la innovación, junto a empresas más centradas en la inteligencia artificial, como OpenAI, y lo hacen siguiendo sus necesidades: «Nuestra sociedad desprecia los saberes que no producen beneficio económico» (Cardiel, 2023).
Existe una tendencia a considerar la innovación como algo positivo y con efectos estrictamente positivos. Sin embargo, existen múltiples paradojas o dilemas que pueden considerarse ante los nuevos retos, que se van estructurando desde hace tiempo, y que a veces se resumen como el ámbito digital. El objetivo de este capítulo es contribuir a la reflexión filosófica sobre la innovación en los medios de servicios públicos. A los medios públicos se les anima a utilizar las redes sociales, los big data, los algoritmos, la inteligencia artificial, la realidad virtual y el metaverso. Sin embargo, estas actividades se originan y se desarrollan con lógicas que no tienen relación alguna con los medios públicos; son creadas por plataformas privadas, gestionadas con opacidad y buscando la rentabilidad, lo que las sitúa en el extremo opuesto de los medios públicos (Unterberger; Fuchs, 2021).
Cabe pensar en la especificidad de la innovación pública. Comienza a existir literatura sobre la innovación en el sector público. De hecho, existe un observatorio sobre políticas públicas en el seno de la OCDE (https://oecd-opsi.org/). La innovación en las corporaciones públicas tiene la especificidad de la propia naturaleza de los servicios públicos (Bloch, Bugge, 2013). En el lado opuesto, las plataformas, además de crear problemas (privacidad, desinformación, polarización, adicción, abuso de poder…) se sitúan en las antípodas de los medios públicos en cuanto a valores se refiere, ya que en su ADN están excluidos los valores democráticos, la confianza, la neutralidad, la transparencia, la participación de la ciudadanía, etc. (Miguel; Izquierdo, 2022). Además, su poder va a continuar aumentando en la industria de los medios (Informatech, 2023: 6-11).
Los medios públicos forman parte de las industrias culturales, que tienen unas determinadas características: los productos o servicios son inmateriales, de forma que el soporte físico, las ondas o la Red son meramente circunstanciales, son mercancías únicas, de forma que el telediario de hoy es diferente del de ayer, lo mismo que los programas. Esta unicidad reclama la continua renovación. Una vez un programa producido y/o difundido comienza un proceso nuevo de creación. Estas características hacen pensar que hay una cierta novedad continua en los productos y, sobre todo, que los procesos de innovación van a ser complejos, por cuanto los procesos tecnológicos afectan a toda la cadena de valor de los contenidos.
Los medios públicos en Europa se basan en la promoción de seis valores: Universalidad, Independencia, Excelencia, Diversidad, Rendición de cuentas e Innovación. Estos seis valores se interrelacionan y afectan a una característica que los resume: Confianza (truth) (Horowitz; D’Arma, 2023). Miguel, Zallo y Casado (2017: 67) consideran cinco funciones de los medios públicos: garantías democráticas (acceso, pluralismo…), políticas (crear y dinamizar el espacio público), cultural y comunicativa (información imparcial, fomento de la creatividad…), educativa (divulgación científica, promoción de valores ciudadanos como la sostenibilidad, la solidaridad) e innovación (nuevos formatos, nuevas organizaciones, nuevas formas de participación de la audiencia). De igual forma, Cañedo at al. (2022) incorporaron la innovación en la clasificación de doce valores y cincuenta y una dimensiones asociadas a los medios de servicio púbico.
Al menos de manera explícita, la innovación como valor no estaba en los documentos fundacionales de los medios públicos. Direito-Rebollal y Donders (2023: 45) señalan que un medio público es innovador cuando se cambia la mentalidad de concebir las audiencias como pasivas, pasando a considerarlas como activas, de forma que se conjugue la universalidad y la personalización de dichas audiencias. Este cambio implica modificaciones hacia atrás: nuevas formas de distribución, nuevos contenidos, nuevos cambios organizacionales, etc. Hablar de innovación en los medios públicos es complejo porque tiene una triple naturaleza, ya que, si considerásemos la innovación como una función, tendríamos que la innovación está como input (i), como output (o) o producto (p), y en la misma función (f) [ip=if (ii)]. Una manera innovadora de relacionarse con la audiencia(ip) es función de una organización y de un proceso de innovación (if) y de un input, por ejemplo, las redes sociales (ii).
Algunos medios públicos han habilitado laboratorios que funcionan como comunidades de práctica (communities of practice) y constituye mecanismos de innovación que transcienden jerarquías y departamentos. Son centros multidisciplinares, transfieren su conocimiento a diferentes actividades y con organismos externos y su impacto en la innovación es variable. Algunos ejemplos son RTVE Lab, BBC News Labs, France TV Lab, WebCréation o RTBF (Bélgica) (Zaragoza Fuster; García Avilés, 2022).
Cabe considerar que la innovación pública tiene ciertas especificidades que deben ser potenciadas, de forma que se aleje de los valores que subyacen a la innovación en el ámbito privado (ver Tabla I).
Tabla I. Innovación en el sector público y en el privado.
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Medios públicos |
Medios privados: innovación opaca |
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Objetivos de la innovación |
Cumplir la misión y los objetivos públicos mediante la misión de informar, entretener, educar. En el caso de los medios públicos potenciar la democracia (mediante la potenciación de los valores constitutivos de las Corporaciones.) |
Aumentar ingresos y beneficios económicos, remunerar a quienes poseen la empresa (accionistas). |
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Características |
Promoción de valores. |
Gamificación. Falta de fricción. Inmersibilidad forzada. |
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Financiación |
Canon, presupuestos públicos. |
Fondos privados. Sólo se financia aquello que a corto plazo puede cumplir con los objetivos de la innovación. |
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Usuario final |
El usuario final de los medios públicos y quien paga los impuestos no tienen porqué coincidir (p. e. si no consume medios públicos). La innovación se realiza estimando beneficios sociales y políticos difíciles de medir o cuantificar. |
El usuario coincide con la persona que paga directa o indirectamente (vía publicidad). Las empresas que realizan la innovación estudian continuamente el mercado y sus usuarios. Si las expectativas de consumo de contenidos no permiten amortizar la innovación, ésta no se realiza. |
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Procesos de financiación |
La financiación se inscribe dentro de aprobaciones de presupuestos. Las innovaciones que sobrepasan los períodos establecidos por ejemplo mediante contrato programa, pueden encontrar dificultades. La renovación de cargos puede afectar negativamente a los planes de innovación. |
La financiación se establece en función del alcance esperado de la innovación. |
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Riesgos |
Los riesgos se consideran. |
Los riesgos se consideran, pero no se hacen públicos si pueden entorpecer la innovación. |
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Retos |
Los medios públicos no existen sin público. Esto significa que debe integrarse a los publicos en la innovación. |
El concepto de cliente o usuario lo es únicamente como consumidor. Deben considerarse otras dimensiones (social, sicológica, etc.). |
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Gobernanza |
Al tratarse de fondos públicos, los controles (y ataques) vienen de múltiples fuentes. |
La gobernanza se realiza mediante política de la competencia, generalmente ex post. También se van implementando leyes para disminuir los riesgos (privacidad, propiedad intelectual, etc.). |
Fuente: elaboración propia, a partir de la idea propuesta en: https://www.fedscout.com/blog/what-makes-public-sector-innovation-different
Dilemas y dualidades
Los medios públicos se enfrentan a diferentes dilemas y dualidades. Estas dualidades pueden actuar como frenos a la innovación y muestran la complejidad de este término. Sin pretender ningún carácter de exclusividad, a la hora de analizar la innovación pública, cabe considerar varios dilemas como los que siguen a continuación.
La innovación tiene efectos positivos y negativos (Coad et al., 2022). La producción de un determinado bien puede producir efectos como polución, la necesidad de gestionar los residuos, posibilidad de accidentes, etc. No se trata de cuestionar la innovación, sino la necesidad de organizarla. En la innovación pública los problemas también son múltiples (Meijer; Thaens, 2021), como la ausencia de control democrático de la innovación o pérdidas de empleos. Desde el momento en que se prima la innovación tecnológica, quienes más innovan (los GAFAM) tienen más peso e influencia y esto afecta a las relaciones de poder. Así, cuando los medios públicos incorporan contenidos en plataformas ajenas para llegar a más audiencias pueden diluirse los valores con que los contenidos fueron creados. Los algoritmos recomiendan, filtran contenidos, colocan anuncios y necesitan ser repensados para ver cuáles pueden ser los problemas de su incorporación.
Las innovaciones no son neutras. Se ha demostrado que el desarrollo de la IA, en tanto en cuanto se les entrena sobre contenidos preexistentes, éstos contribuyen a reflejar los problemas que preexistían, por ejemplo, la desigualdad de género, contenidos de odio, etc. Este es un tipo de problema ex ante; pero también puede haber problemas ex post, como la redundancia o la desinformación ¿Cómo vamos a poder discriminar la presencia de desinformación producida por IA? ¿mediante Ia?
Una encuesta sobre el uso de la AI en el sector audiovisual recoge las opiniones de los medios públicos (European Parliament, 2020); estos se muestran más proclives a considerar los problemas que puede generar la IA (flujos de contenidos de baja calidad, cuestionamiento de la soberanía de los datos, las implicaciones éticas, la confianza y la sostenibilidad de la IA y de cualquier tecnología). Viene a cuento recordar un manifiesto muy breve, que tiene ya 30 años, pero que es de plena actualidad (El manifiesto neo-ludita); lo que reclama es otra manera de ver las cosas, ya que consideran a las tecnologías como «entidades que han sido conscientemente estructuradas para reflejar y servir a intereses poderosos en un determinado contexto histórico. Tienden a ser estructuradas por la eficiencia a corto plazo (…). Como resultado tienden a crear sistemas sociales rígidos, así como instituciones que las personas no entienden y no pueden ni controlarlas ni cambiarlas» (Glendinning, 1990).
The Future of Life Institute ha publicado en 2023 una carta abierta demandando una moratoria de seis meses para el desarrollo de la inteligencia artificial. La razón de esta moratoria es la de estudiar los posibles riesgos que dicho desarrollo implica para la humanidad. Miles son las personas que han firmado dicha petición, incluyendo figuras de renombre en el área de la innovación. En paralelo se han sucedido múltiples acciones en la misma dirección. Poco antes, en 2022, un informe señalaba que debe cambiarse la manera en que se realiza la innovación (Ciarli, 2022): la innovación debe realizarse de manera transdisciplinar, y los usuarios finales deben estar presentes en dicha innovación. En el informe se recomienda la creación de una plataforma global que realice estudios y encuestas en las que estén representadas todas las partes que pudieran verse afectadas por una determinada innovación. Por su parte, Bak-Coleman et al. (2023) reclaman un organismo similar al existente en la ONU para el cambio climático —United Nations Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC)—. Una de las misiones de un Intergovernmental Panel on Information Technology debiera cuidar el acceso a las plataformas y empresas de tecnología de la información a las personas que investigan los impactos sociales, sicológicos, desde una perspectiva independiente.
Se reclama una agencia internacional y global sobre la IA, en la que estén presentes los gobiernos, las grandes empresas, ONG, Universidades y la sociedad, en sentido amplio, para encontrar soluciones técnicas para promover una IA segura y destinada a promover la paz (Marcus, 2023). Este movimiento de crear organismos globales también existe en el ámbito de Internet y, en especial, destinado a las plataformas (Unesco, 2023). Se trata de crear una agencia equivalente a lo que sucede en el mundo de los fármacos. Analizar y establecer pruebas sobre los beneficios y sobre los efectos secundarios antes de lanzar la novedad. Las empresas señalan que esto ralentiza la innovación y sólo aceptan análisis de los perjuicios, pero a posteriori (Altman, 2023). ¿Cabe pensar que en los medicamentos se aplicase el mismo sistema? ¿Analizando los efectos perniciosos según se fueran presentando? Incluso el Departamento de salud norteamericano ha analizado los efectos nocivos que pueden tener las redes sociales para los adolescentes (The U.S. Surgeon General’s Advisory, 2023).
Algoritmos sí-algoritmos no
Vivimos en la era de la peak redundancy (Berman, 2021). Berman señala que las plataformas de streaming intentan imitar o copiar fórmulas o temáticas de éxito. Este término puede ser llevado a las televisiones, y más aún al conjunto de contenidos a los que un usuario tiene acceso. Si consideramos el conjunto de industrias culturales, incluidas las plataformas y las redes sociales, la redundancia es suprema. En principio, lo que exigimos a los medios públicos (cumplimiento de valores, objetivos y fines) les confiere una especificidad, pero ¿cómo se buscan y se encuentran estos contenidos específicos, en principio no redundantes, o al menos con mucha menor probabilidad de serlo? Los algoritmos pueden ayudar.
Los GAFAM, y las plataformas en general, utilizan los algoritmos para incrementar sus ingresos. Los medios públicos tienen otro tipo de objetivos. El problema es traducir en términos matemáticos un objetivo compatible con los valores en los que se basa la actuación de las Corporaciones de medios públicos. Una primera aproximación es lo que las plataformas comerciales no realizan, como por ejemplo la serendipia. En el caso de Radio France, la corporación tiene un catálogo con más de dos millones de programas, que se incrementa cada día en 80 horas. En 2023 ha desarrollado un algoritmo de recomendación de servicio público que le permite favorecer el descubrimiento y la sorpresa, en lugar de buscar los «clicks» (Deslandes, 2023). Resulta muy difícil implementar en un algoritmo los valores de los medios públicos, pero éste es un campo de experimentación en el que la innovación aún tiene un largo recorrido
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Martin (2021: 5) señala que los medios públicos apenas tienen financiación para gestionar un sistema basado fundamentalmente en la televisión y que se necesitan obtener nuevos fondos para financiar infraestructuras digitales que hagan frente a la distribución digital, con nuevos contenidos. Incluso aunque aumentase la financiación, siempre va a ser infinitamente menor que la correspondiente a los GAFAM (Miguel; Izquierdo, 2022).
En este contexto resulta complejo para los medios públicos manejarse con diferentes soportes —TikTok, YouTube, Twitter— con sus diferentes características y demografías. A esto se une la dificultad de hacer el seguimiento desde diferentes cuentas (no es lo común tener una sola cuenta) interactuando con miles de usuarios.
La complejidad caracteriza cada vez más los mercados de contenidos (tecnologías, convergencia, globalización, cambios en las formas de consumo de información y entretenimiento) y la complejidad de adaptación a los cambios mediante la innovación es cada vez mayor. Esto requiere un tipo de organización que permita crear, innovar, adaptarse, etc., por lo que el modelo clásico de jerarquías verticales no funciona. Se proponen modelos de organización en red, que sean además virtuales. Este último sería el más interesante en una situación de cambio, y tiene sus máximos representantes en los GAFAM. Estos se caracterizan por su flexibilidad, globalización, solución de problemas concretos, etc., aunque indudablemente su modelo teórico no puede adaptarse a los medios públicos.
Baumann (2013) considera cuatro tipos de organizaciones para dar cuenta de la complejidad de los mercados (eje vertical) y la velocidad de la innovación (horizontal). La organización más rudimentaria es la jerárquica, que sólo funcionaba cuando los procesos eran repetitivos y estandarizados y sólo había cambios cuando había modificaciones en los productos, lo que, en las industrias culturales, se da de forma continua, porque cada día se realiza un nuevo producto (informativos, por ejemplo). La organización modular es en la que existen unidades de negocio con cierta autonomía, si bien interaccionando entre ellas; se correspondería con mercados relativamente estables. La organización en red es más dinámica que la modular, con relaciones más estables entre los nodos y donde el conjunto comparte determinados valores. Finalmente estaría la organización virtual, que se correspondería con la de los GAFAM: organizaciones globales, con una capacidad enorme de almacenamiento y de gestión de datos, continuos estudios, grandes recursos destinados a la innovación, etc. La cuestión es que las corporaciones de medios públicos nacieron con una estructura relativamente jerárquica, difícil de cambiar, y tienen una capacidad media de innovar (presupuestos insuficientes). Y, en algunos casos, como en la televisión de Castilla La Mancha, existen varios comités de empresa, lo cual dificulta una estrategia innovadora grupal.
La innovación implica cambiar de mentalidad y considerar las audiencias como objetivos. Esto supone pasar de un pensamiento centrado en la producción-distribución a un pensamiento en que los objetivos, fines y misiones de los servicios públicos tienen razón de ser en relación con los ciudadanos, mediante las audiencias. El cambio tecnológico ha generado transformaciones disruptivas mediante las plataformas. En contenidos se habla de nuevas narrativas y contenidos (360, cross media, transmedia, etc.) pero siguen en fase de experimentación. También en fase experimental se encuentran las audiencias. Con ellas se produce un cambio importante que no se agota con la personalización, que es la co-creación de contenidos y la participación en los procesos de decisión sobre los contenidos. Además, la relación con las audiencias jóvenes sigue siendo un reto pendiente de resolver.
Resulta interesante la existencia de un departamento o división dentro de las corporaciones públicas para que lleve a cabo la labor de prospectiva, de forma que se haga un seguimiento de las innovaciones en curso. Creando un departamento de innovación, ésta va a ser organizada, financiada y realizada a partir de ideas que vengan de dentro o del exterior. Su existencia puede permitir influir en el plano simbólico y en la cultura de la corporación —debemos innovar— y en el plano real, ya que puede permitir concentrar todas las actividades necesarias de prospección, de seguimiento, de motivación de diseño organizacional y de promoción y formación en las nuevas competencias que se requieren. Es lo que puede denominarse i2 (innovación al cuadrado), para dar cuenta que debemos innovar sobre la innovación. Y un paso puede ser la cristalización de esa Dirección de Innovación.
Finalmente, debe pasarse de una innovación no tecnocentrista y desde la producción de contenidos o la distribución a una que tenga en cuenta al ciudadano-usuario. Esto significa que la participación en todos los ámbitos continúa siendo la asignatura pendiente de nuestras corporaciones de medios públicos.
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