Título del Capítulo: «Las relaciones públicas desde una perspectiva público-organizativa y directiva»
Autoría: Paula Pineda-Martínez;
Antonio Castillo-Esparcia
Cómo citar este Capítulo: Pineda-Martínez, P.; Castillo-Esparcia, A. (2025): «Las relaciones públicas desde una perspectiva público-organizativa y directiva». En Pineda-Martínez, P.; Castillo-Esparcia, A., Evaluación de las campañas de comunicación estratégica en redes sociales. Salamanca: Comunicación Social Ediciones y Publicaciones.
ISBN: 978-84-10176-11-9
d.o.i.: https://doi.org/10.52495/c1.emcs.38.rpyco3
Capítulo 1. Las relaciones públicas desde una perspectiva público-organizativa y directiva
A la hora de medir y evaluar las relaciones públicas, la primera decisión crítica a la que nos enfrentamos es la de definir las relaciones públicas en sí y entender su papel en las organizaciones. Esta es una tarea difícil ya que, aunque el concepto de Relaciones Públicas es antiguo, no adquiere importancia como tal hasta mediados del siglo XIX e inicios del siglo XX. Es por ello que, en el ámbito académico, las investigaciones que se refieren de manera concreta a las Relaciones Públicas son de reciente nacimiento, aunque en la práctica se hayan ejercido actividades relacionadas desde hace mucho más tiempo. Se produce, entonces, la paradoja de que las relaciones públicas son una disciplina al mismo tiempo joven y antigua. Y esto no sólo en su vertiente práctica, sino también en la teórica, ya que ahora comienza a ser reconocido por la academia que con anterioridad a lo considerado habría existido literatura sobre relaciones públicas, aunque estas no fuesen denominadas como tal, o no estuvieran consideradas estrictamente como tal.
Otro de los principales problemas para la construcción de un cuerpo teórico maduro en relaciones públicas ha sido el de la ausencia de diversidad en la literatura existente, que ha hecho más difícil aún la adopción de una conceptualización de las relaciones públicas crítica y de relevancia. Los modelos globales que imponen una hegemonía no reflejan una diversidad acorde con la realidad (Gregory y Halff, 2013).
A este respecto, Sisco, Collins y Zoch (2011) demostraron que los artículos académicos en relaciones públicas aún no tienen un enfoque en la investigación y la construcción de teoría, por lo que no puede concluirse que las relaciones públicas sean una disciplina madura. Los resultados sugerían que la mayoría de los artículos se dedican a expandir o explicar la teoría ya existente, en lugar de proponer nueva teoría.
Un tercer problema ha sido la baja interrelación e influencia mutua entre la teoría y la práctica en relaciones públicas. Autores como Watson y Noble (2014: 2) hacen hincapié en el valor de los procesos científicos para las personas profesionales en este campo, si bien también es necesario reconocer el desconocimiento por parte de la academia de las preocupaciones y problemas reales de estas personas profesionales, que a menudo se tratan de manera excesivamente sesgada e incompleta en las investigaciones.
Éstos y otros problemas, unidos a la naturaleza multifacética de las relaciones públicas (Xifra, 2006), han provocado que el concepto presente un alto grado de complejidad y controversia desde sus inicios hasta hoy. Así las cosas, resulta inabarcable recoger todas las definiciones y perspectivas existentes, al mismo tiempo que se hace necesario delimitar un marco conceptual concreto desde el que poder abordar la evaluación.
En las próximas líneas, trataremos de ofrecer una síntesis de las principales aportaciones al concepto de relaciones públicas desde una perspectiva público-organizacional y directiva, que servirá como marco para entender esa evaluación.
La conceptualización de las relaciones públicas como función organizacional ha evolucionado a lo largo del tiempo en la medida en la que la sociedad ha reclamado aportaciones más profesionalizadas, rigurosas y objetivables.
Una de las definiciones que más se suele citar en los libros y artículos sobre relaciones públicas es la propuesta por Harlow (1976), ya que fue una de las primeras definiciones que incluía la mayoría de los conceptos contemporáneos de las relaciones públicas. El autor norteamericano recopiló en 1976 todas las definiciones existentes de relaciones públicas hasta la fecha, obteniendo un resultado de 472 definiciones diferentes. Harlow, identificó los elementos comunes y los integró para formar una única definición:
Public relations is a distinctive management function which helps establish and maintain lines of communication, understanding, acceptance and co-operation between an organization and its publics; involves the management of problems or issues; helps management to keep informed on, and responsive to, public opinion; defines and emphasizes the responsibility of management to serve the public interest; helps management keep abreast of, and effectively utilize, change; serving as an early warning system to help anticipate trends; and uses research and ethical communication techniques as its principal tools (Harlow, 1976: 36).
Botan y Taylor (2004) realizaron una revisión de la investigación y la teoría en relaciones públicas existente, y concluyeron que ésta ha evolucionado de una perspectiva funcional a una cocreacional. La perspectiva funcional, dominante durante los primeros años de la profesión, percibe tanto a los públicos como a la organización como el medio o la herramienta para conseguir los objetivos organizacionales, y pone el énfasis en las técnicas y la producción de mensajes (p. 651), encaminados a objetivos persuasivos de modificación de las percepciones, actitudes y comportamientos de los públicos, y a la mejora o consolidación de la imagen y reputación organizacionales.1 Por el contrario, la perspectiva cocreacional advierte de la existencia de una interdependencia entre las organizaciones y su entorno, y entiende a los públicos como cocreadores de la comunicación, y, por ende, de significados, interpretaciones y objetivos (p. 652).
La teoría cocreacional dominante durante décadas ha sido la de la teoría de la excelencia (Cutlip, Center y Broom, 1994) o modelo simétrico de relaciones públicas de James E. Grunig (1992), que establecía que la meta de las relaciones públicas son las relaciones de mutuo entendimiento entre una organización y sus públicos (Cutlip, Center y Broom, 1994; Grunig y Hunt, 1984). Estos autores, al igual que otros, utilizaban la Teoría de Sistemas para explicar este fenómeno, ilustrando a las organizaciones como sistemas, y a las relaciones públicas como subsistema de apoyo a la alta dirección y al resto de subsistemas de la organización (Grunig y Hunt, 1984, pp. 8-9). En los últimos años, también se observa una corriente que extiende la teoría de las relaciones públicas desde el modelo de simetría a la orientación dialógica (Kent y Taylor, 1998).
Sin embargo, algunos autores como Ruler y Verčič (2002), han defendido que esta visión de las relaciones públicas como subsistema de la organización no refleja la naturaleza de las relaciones públicas, entendidas como función no sólo de la organización, sino también de la esfera pública. El concepto implícito en todas las definiciones de relaciones públicas, por tanto, serían los públicos o la esfera pública:
What distinguishes the public relations manager when he sits down at a table with other managers is that he brings to the table a special concern for broader societal issues and approaches to any problem with a concern for implications of organizational behavior towards and in the public sphere. It is precisely this concern that is implicit in definitions of public relations as «relationships management» and as «communication management,» in both «image management» and «reputation management,» and is fundamental for the understanding of some of the fundamental concepts like «stakeholders», «public(s)» and «activists» (Verčič et al., 2001: 382).
En esta misma línea, Xifra (2014) apunta que muchas definiciones no tienen en cuenta que la influencia entre actores tradicionales —organizaciones— e individuos —cualquier público estratégico—, es mutua, por lo que éstos no deben ser vistos como meros receptores. Así, «la idea de influencia mutua es mucho más dinámica, y no es finalista como ocurre con el concepto —tan celebrado, por cierto, pero tan utópico a la vez— de consentimiento mutuo, que es más estático» (p. 33).
Como contrapunto a la teoría de sistemas, con la evolución tecnológica, social y cultural, han aparecido nuevas perspectivas teóricas para entender las relaciones públicas, con un acento más crítico, social y cultural. Dos de las primeras voces de la teoría crítica de las relaciones públicas, L’Etang y Pieczka (2006), afirman que el modelo simétrico promulgado por la Teoría de la Excelencia, que defiende el consenso y el compromiso como principios centrales de las relaciones públicas, simplifica en exceso la complejidad de los procesos comunicativos, en los que raramente ocurre un verdadero balance de intereses, privilegiando los intereses de los grupos dominantes de la sociedad —generalmente, empresas y gobiernos.
La perspectiva postmodernista de las relaciones públicas también apunta que la diversidad y complejidad social hacen que para las organizaciones sea muy difícil, sino imposible, practicar una simetría real. Por lo tanto, el modelo bidireccional simétrico, el diálogo o la coorientación ofrecen una teoría inspiradora a nivel macro-organizacional, pero a nivel de implementación no ayuda a resolver las discrepancias de poder (Holtzhausen, 2000). En este sentido, el postmodernismo considera que los desequilibrios de poder, el disentimiento, la variabilidad o la fragmentación son una parte integral de la sociedad (Holtzhausen, 2000; Boyd y Vanslette, 2009).
Esta perspectiva ofrece una oportunidad para criticar el rol del profesional de las relaciones públicas como cómplice del mantenimiento de las estructuras de poder y el control social, y cuestiona que las relaciones públicas deban ser meramente definidas como una función organizacional o con un énfasis central en las organizaciones, abriendo la puerta a las personas profesionales de las relaciones públicas a actuar como activistas (Holtzhausen y Voto, 2002; Berger, 2005).
Para Macnamara (2016a), sin embargo, esta perspectiva resulta difícilmente practicable en la mayoría de las corporaciones y organizaciones, ya que las prácticas de las relaciones públicas han estado mayoritariamente centradas en servir los intereses de éstas y no los de los públicos. A este respecto, Macnamara apunta a la literatura sobre medición y evaluación, que tradicionalmente ha defendido que, en la práctica, las relaciones públicas se llevan a cabo principalmente para alcanzar los objetivos de la organización y sus intereses empresariales. En este mismo sentido, el propio Berger (2005) argumenta que, aunque el profesional de las relaciones públicas tenga acceso a la cúpula directiva, no implica que quiera o vaya a ser capaz de hacer lo «correcto» (p. 24).
Berger (2005), a través de una investigación cualitativa, demostró que la toma de decisiones organizacionales no es racional y lógica, sino más bien confusa y fragmentada. De especial interés es la crítica que realiza al concepto de «coalición dominante» en la teoría de las relaciones públicas, y la reivindicación de la existencia de múltiples coaliciones dominantes.
Paralelamente, Macnamara (2016a) propone aplicar la Teoría de los Puntos de Vista («Standpoint theory», en inglés) a las relaciones públicas, alegando que, al contrario de lo que ha defendido el «paradigma dominante» de las relaciones públicas, los/las practicantes de las relaciones públicas no son capaces de mantener un papel de intermediación entre públicos y organización, porque no son capaces de reconocer, entender y representar los intereses y necesidades de los públicos, especialmente de aquellos grupos minoritarios y marginados por los centros de poder. La Teoría de los Puntos de Vista sirve, entonces, para reivindicar la importancia del pensamiento crítico y de un cambio de mentalidad.
La conjunción de estas suposiciones, que entienden las relaciones públicas como una función público-organizativa enfocada no únicamente en el logro de los objetivos de comunicación centrados en la organización, sino también en la co-creación y reciprocidad con los públicos, resultan fundamentales para guiar la manera en la que se desarrolla la evaluación. Así las cosas, entendemos que las redes sociales y su evaluación no son una mera extensión de la comunicación organizacional que busca su explotación económica, sino también una herramienta para co-crear la realidad, desde una perspectiva normativa de las relaciones públicas.
Finalmente, y antes de proseguir, es necesario advertir que, a efectos prácticos, a lo largo del presente libro se utilizan con el mismo sentido los términos «relaciones públicas» y «comunicación». Dada la amplitud de ambos términos, esto no significa que exista unanimidad entre las diferentes perspectivas y autores existentes, si no que aquí se consideran de forma intercambiable.
Tal y como se explicaba previamente, las relaciones públicas no solo se encargan de gestionar la comunicación de una organización con sus públicos, sino que también actúan como órgano consultivo de la alta dirección, ya que ésta necesita información para poder tomar decisiones. Este empoderamiento de las relaciones públicas está presente en la mayor parte de la literatura contemporánea (ej. Grunig y Hunt, 1984: 6; Cutlip, Center y Broom, 1994: 3; White y Dozier, 1992: 91-93), y aparece muy bien expresado por Wilcox, Ault y Agee (1998) en la siguiente definición:
De acuerdo con esta concepción, el profesional de las relaciones públicas debe formar parte o tener acceso directo a la parte más alta de la dirección en el organigrama de la organización. Además, la participación del profesional de las relaciones públicas en la coalición dominante o cúpula directiva mejora el estatus de la profesión y permite a las personas profesionales ayudar a las organizaciones a resolver problemas y ser socialmente más responsables (Grunig, 1992; Grunig y Hunt, 1984; Dozier, Grunig y Grunig, 1995).
Tal y como afirma Marca Frances (2011: 35), si las relaciones públicas deben ser entendidas desde una dimensión directiva, es posible deducir qué valor les otorgan las organizaciones observando qué lugar ocupan los responsables de relaciones públicas en el organigrama, de quién dependen, a quién rinden cuentas, qué tareas desempeñan y cómo participan en la toma de decisiones estratégicas de la organización.
En el caso específico de España, en los últimos años ha ganado importancia la figura del «dircom» como rol gerencial encargado de la función de comunicación y relaciones públicas en las organizaciones (Dircom, s.f.), así como los departamentos de comunicación y relaciones públicas, que han recibido una amplia variedad de denominaciones y han sido objeto de distintas interpretaciones (Almansa Martínez, 2005, 2011; Matilla, Compte Pujol y Oliveira dos Santos, 2018).
No obstante, la academia en relaciones públicas ha coincidido de manera mayoritaria en señalar que el departamento de comunicación y relaciones públicas es «una estructura organizada, con dependencia directa de la alta dirección, que coordina y cohesiona todas las acciones de comunicación (internas y externas) para crear, mantener o mejorar la imagen de la organización ante todos sus públicos» (Almansa Martínez, 2005: 123). Así, el dircom sería la figura responsable de definir la estrategia de comunicación de la organización, y la encargada de gestionar las relaciones con los públicos externos e internos, si bien en coordinación con otros departamentos como el de recursos humanos o marketing (Dircom, s.f.).
Este carácter transversal del departamento de comunicación y relaciones públicas conlleva la colaboración directa con otros departamentos de la organización, lo que no implica una subordinación jerárquica hacia los mismos, debido el carácter directivo de la función de relaciones públicas anteriormente argumentado (Aced, 2013). En cualquier caso, no se puede obviar que aspectos como la crisis económica o la multiplicidad y complejidad de los canales de comunicación disponibles en la actualidad para las organizaciones, han contribuido a la difusión de las líneas entre áreas tradicionalmente separadas como las relaciones públicas, el marketing o los recursos humanos (ej. Estanyol, 2012; Estanyol y Lalueza, 2014; Gesualdi, 2019), impulsando la ampliación de funciones de cada una y también la superposición entre ellas (Bachmann, 2019).
Así las cosas, algunos autores han defendido la necesidad de una mayor coherencia y consistencia en las comunicaciones (ej. Endaltseva, 2015), y se ha sugerido el concepto de comunicación integrada (ej. Smith, 2012; Niemann-Struweg, 2014; Endaltseva, 2015) para describir la coordinación y coherencia de estrategias entre departamentos y/o funciones organizacionales que tradicionalmente han estado separadas, como comunicación y relaciones públicas y marketing, esperando como resultado una imagen y reputación organizativas más fuertes y consolidadas.
Con todo ello, la relevancia de la comunicación estratégica en la gestión empresarial se refleja de manera clara en la realidad de las empresas españolas: el 49,2% de los dircom en España se sitúa en la dirección de comunicación, y el 26,1% en la dirección general o corporativa, reduciendo, además, de manera progresiva la dependencia de la dirección de Marketing (10,2%) (DIRCOM, 2022). Estas cifras indican la evolución de una tendencia que ya se venía apuntando en estudios anteriores. En el caso de Europa, también se ha indicado la consolidación de la dirección de comunicación como área de influencia consultiva y ejecutiva (Zerfass et al., 2023).
La necesidad de habilidades estratégicas para los directores de comunicación está cada vez más clara. Valgan algunos informes para demostrar tal afirmación. El Estado de la Comunicación en España 21-22, elaborado por DIRCOM (2022), afirma que algunas de las competencias más demandadas en los últimos años para los dircoms son los conocimientos y habilidades personales en gestión y dirección, a las que se suman las competencias de negocio, datos y tecnología. Además, el estudio indica que el 20,1% de las personas profesionales encuestadas tiene un posgrado en Dirección de Empresas-MBA. Adicionalmente, ya en 2017, el Global Communication Report, elaborado por la USC Annenberg School for Communication and Journalism (2017), afirma que el pensamiento estratégico era por primera vez más importante para las personas profesionales de la comunicación que la habilidad de escribir.
Nos encontramos, en conclusión, ante responsables de la comunicación cada vez mejor preparados, no solamente en el ámbito de la comunicación sino también de la gestión empresarial, lo que permite relacionar directamente la dirección de comunicación con el máximo nivel jerárquico de las empresas.
Habiendo examinado las relaciones públicas dentro del contexto público-organizacional y reconocida su función directiva y estratégica en las organizaciones, es posible considerar ahora las relaciones públicas como un proceso de planificación estratégica.
Desde la perspectiva directiva y estratégica de las relaciones públicas, la función de relaciones públicas es entendida como un subsistema dentro del sistema organizacional, que tiene una razón de ser o una meta, materializada a través de la visión y misión. Los objetivos serían metas más cercanas y medibles para llegar a esa visión y misión. Así pues, la función de relaciones públicas, como subsistema dentro del sistema organizacional, será eficaz siempre y cuando las actividades de comunicación logren obtener los objetivos de comunicación, y cuando estos a su vez estén conectados a la visión, misión, valores, estrategias y objetivos de la organización (Castillo, 2010; Volk y Zerfass, 2018).
La Asociación de Directivos de Comunicación también señala que los procesos de planificación estratégica de comunicación corporativa deben estar al amparo del Plan Estratégico Corporativo y contribuir activamente a los objetivos generales y de negocio (DIRCOM, s.f., p. 11). Los datos del sector indican resultados en la misma línea: la alineación de la gestión de la comunicación con la estrategia general de la organización ha sido y continuará siendo hasta 2025 una de las principales preocupaciones de los profesionales de la comunicación en Europa (Zerfass et al., 2023: 8).
A este respecto, es importante notar que las relaciones públicas son una función que persigue un propósito, y está dirigida por unos objetivos, diseñados para producir consecuencias tanto en el entorno externo como en la propia organización (Broom y Dozier, 1990: 14). En este mismo sentido, la asociación DIRCOM apunta a la necesidad de que los directores de comunicación sean estrategas, lo que implica que deben anticiparse de manera preventiva al futuro, y, al mismo tiempo, gestionar proactivamente el presente (DIRCOM, s.f.: 12-13).
Para poder hablar de relaciones públicas desde una perspectiva estratégica, la planificación estratégica constituye un elemento indispensable (Xifra, 2014). De hecho, un programa o campaña de relaciones públicas solo puede considerarse como estratégico cuando es proactivo, planificado, persigue un propósito y contribuye a los objetivos de la organización (Gregory, 2014). Matilla (2007), por su parte, llega incluso a afirmar que «sin planificación no pueden llevarse a cabo las actividades de Relaciones Públicas» (p. 256), por lo que representaría una función básica de la dirección de la comunicación en las organizaciones.
Respecto al concepto de «planificación», las diferentes definiciones existentes en el campo de las relaciones públicas suelen implicar la obtención de unos objetivos y el establecimiento de una serie de estrategias y tácticas para lograr alcanzar esos objetivos. Matilla (2007), por ejemplo, define la «planificación» como:
[…] un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situación en que éstas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido (Matilla, 2007: 15).
La autora afirma que, aunque los conceptos de «planificación» y «programación» se utilizan a menudo de manera intercambiable, se refieren a actividades completamente diferentes, siendo que la programación «consistirá única y exclusivamente en la confección del calendario de las tareas» (Matilla, 2007: 255).
Broom y Dozier (1990), por su parte, definen la planificación estratégica de la siguiente manera: «is deciding where you want to be in the future (the goal) and how to get there (the strategies). It sets the organization’s direction proactively, avoiding «drift» and routine repetition of activities» (p. 23). Wilcox, Cameron y Xifra (2012), defienden que «la planificación de un programa de relaciones públicas establece lo que hay que hacer, por qué y cómo llevarlo a cabo» (p. 155). Así pues, la planificación consiste en prever el futuro, mediante el desarrollo de un plan pormenorizado y calendarizado de estrategias, tácticas y operativas a implementar, asignando funciones y tareas a los recursos humanos involucrados (Di Génova, 2016: 111).
La planificación se vincula en la mayoría de los manuales con la perspectiva de la dirección por objetivos (en inglés, Management by objetives, MBO), que puede aplicarse tanto a una acción concreta de relaciones públicas, como puede ser una nota de prensa, como a un programa completo de relaciones públicas.
Respecto al concepto de «objetivos», algunos autores diferencian entre «metas» o «fines» («goal», en inglés) y «objetivos» («objectives», en inglés), mientras que otros los consideran de manera indistinta. Para Pilas (2005), por ejemplo, una meta (goal) es «el resultado general esperado de la campaña» (p. 75), mientras que los objetivos son «productos específicos que se emplean tácticamente para obtener ciertos resultados». Watson y Noble (2014), sin embargo, consideran que la diferencia entre las metas (goals) y los objetivos (objectives), es que las metas son declaraciones generales y abstractas basadas en la misión y visión de la organización, no pudiendo ser directamente testeadas, mientras que los objetivos son declaraciones claras, específicas y medibles, derivadas de las metas, por lo que la obtención de un objetivo debería contribuir a alcanzar una meta (p. 124). De acuerdo con los autores, tanto las metas como los objetivos hacen referencia a los resultados que se pretenden obtener, y no a los procedimientos para obtenerlos (p. 124). Stacks y Bowen (2013), por su parte, consideran ambos términos —metas y objetivos— como sinónimos, y los definen como:
The explicit statement of intentions that supports a communication strategy and includes an intended audience/receiver, a proposed measurable cognitive, affective or connotative outcome (or desired level of change in that audience), and a specific timeframe for that change to occur (Stacks y Bowen, 2013: 13).
Relacionado con el concepto de planificación estratégica, conviene asimismo definir cuál es la diferencia entre una campaña, un programa y una estrategia. En cuanto al concepto de «campaña» de relaciones públicas, que tiende a utilizarse como sinónimo de «programa», la mayoría de definiciones coinciden en que se trata de la planificación de una serie de estrategias y tácticas dirigidas a unos públicos clave durante un periodo de tiempo concreto, para la obtención de unos objetivos previamente determinados, en relación a una situación o problema que atañe a la organización (ej. Moffitt, 2005: 110; Stacks y Bowen, 2013: 3; Gregory, 2014: 149; Xifra, 2014: 123).
Gregory (2014), por ejemplo, define el concepto de campaña de relaciones públicas como «a planned set of public relations activities, normally over a limited period of time and with specific objectives addressing a particular issue and involving an identified group» (p. 149). Una definición muy similar es la aportada por Xifra (2014), que utiliza como sinónimos los términos «campaña», «plan» y «programa» de relaciones públicas:
[…] un conjunto de acciones o de proyectos de comunicación para iniciar la estrategia de intervención sobre un público concreto, habitualmente para resolver un problema. Consiste en la estructuración teórica, secuencial y ordenada de los diferentes componentes de las actividades comunicativas a realizar, con vistas a alcanzar el objetivo o los objetivos relacionales, comunicativos y conductuales previstos (Xifra, 2014: 123).
Stacks y Bowen (2013), también utilizan como sinónimos los términos «campaña» y «programa», e incluyen en su definición de manera explícita el concepto de evaluación: «The planning, execution, and evaluation of a public relations plan of action aimed at solving a problem or taking advantage of an opportunity» (p. 3).
Anne Gregory (2014), por su parte, diferencia de manera muy vaga los términos «campaña» y «programa», en tanto que la única diferencia que puede identificarse en su definición de «programa» respecto a la anterior de «campaña» es la referente al plazo temporal, que sería más extendido, y los objetivos que se persiguen, más complejos: «ongoing, planned activities over an extended period of time that call for continuing relationships with groups of publics and stakeholders, often including complex and interlinked objectives» (p. 149).
Matilla (2007: 262), citando a Mintzberg y Quinn (1991), diferencia entre «plan» y «programa», estableciendo que los «planes desembocan en programas específicos, entendidos como la secuencia, paso a paso, de las acciones necesarias para cumplir los objetivos y ejecutar los planes previos». Por lo tanto, el plan funcionaría como paraguas del programa o programas.
Respecto al concepto de «estrategia», Matilla (2007) lo define como «una forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más adecuada de satisfacer unos objetivos, a través de la utilización de unos medios» (p. 15). Xifra (2014), por su parte, lo define como «orientación» o «enfoque» para solucionar un problema o mejorar una situación:
[…] es una orientación de intervención o un enfoque de acción para una problemática a resolver o para un proyecto particular por realizar. Así pues, cada proyecto de relaciones públicas exige su propia estrategia de comunicación […] la campaña de relaciones públicas presenta una serie de instrumentos de comunicación, mientras que una estrategia propone una única orientación global como solución para solventar un problema o mejorar una situación (Xifra, 2014: 123).
Desde una perspectiva crítica, L’Etang (2009: 60-61), citando a Pettigrew, Thomas y Whittington (2002: 11-12), define «estrategia» como «un pensamiento intencionado y racionalmente deliberado para guiar la acción, la cual es claramente interesada», y apunta que el término puede ser utilizado para disfrazar el poder y la política, en tanto que la estrategia nunca es neutra.
Si la estrategia está dirigida al cumplimiento de unos objetivos y a la solución o mejora de un problema o situación, a través de un procedimiento y unas técnicas determinadas, ésta, implica, por lo tanto, una planificación.
Existen numerosos beneficios de planificar los programas o campañas de relaciones públicas. El proceso de planificación constituye un instrumento que ayuda a aumentar la eficacia de las actividades de relaciones públicas, propiciando, a su vez, la racionalización de los recursos disponibles y focalizando el esfuerzo en aquellas tareas que son prioritarias (Matilla, 2007; Gregory, 2014). También promueve una visión estratégica a largo plazo, preparando a la organización para el cambio y ayudándola a gestionar de manera proactiva riesgos que pudieran acontecer en un futuro (Gregory, 2014). Consecuentemente, también apuntan a la importancia de una planificación detallada y profesional para que los/las profesionales de las relaciones públicas obtengan la aceptación de su trabajo e ideas.
Respecto al proceso de planificación estratégica, la gran mayoría de los manuales de relaciones públicas señalan a la existencia de una serie de fases lineales que consideran tareas similares (ej. Smith, 2009, 2013; Gregory, 2010, 2014; CIPR, 2011a; Xifra, 2014): se comienza con una investigación formativa de la situación de partida que permitirá realizar un diagnóstico de esa situación, para a continuación establecer unos objetivos (idealmente, SMART, esto es, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y para un límite de tiempo determinado), que deberán obtenerse a través de un planteamiento estratégico y táctico, que habrá de controlarse en su consecución, y evaluarse al final del proceso para comprobar que los objetivos propuestos se han cumplido.
Así pues, las relaciones públicas son una función directiva que ayuda a las organizaciones a conseguir sus objetivos, a través de un proceso de investigación, planificación, ejecución y evaluación (Xifra, 2014: 122). Con todo ello, no hay que olvidar que la planificación estratégica no está destinada a ser una camisa de fuerza, ni tampoco garantiza el éxito (Gregory, 2010: 44). Constituye una guía o ayuda para un trabajo eficaz, sujeta a cambios en los casos en los que se considere necesario.
—Investigación y diagnóstico: La primera fase de investigación, corresponde al análisis y diagnóstico de la situación. Esta es una de las fases más importantes dentro del proceso estratégico de las relaciones públicas, ya que de ella depende, en gran manera, el éxito del planteamiento estratégico y táctico que se elaborará más adelante. Muchos de los datos necesarios para realizar el análisis pueden encontrarse en fuentes de información secundarias, por ejemplo, documentos internos, websites, reportes anuales, estudios de opinión publicados, estudios de audiencias de medios, bases de datos estadísticos, legislación vigente, etc. En otras ocasiones, serán necesarias técnicas de investigación que aporten datos primarios generados a medida: dinámicas de grupos, entrevistas personales, cuestionarios, análisis de contenido (por ejemplo, para realizar clipping de medios o tomar el pulso de lo que se dice a través de redes sociales), etc. Esta información primaria y secundaria sirve para identificar aspectos tales como qué problemas de relaciones públicas deben resolverse, qué tareas comunicativas se pueden derivar del análisis del problema, o qué condiciones internas y externas a la organización existen. Una de las herramientas más utilizadas para realizar el diagnóstico de la situación es el denominado DAFO (esto es, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), que constituye un punto de partida para la posterior toma de decisiones estratégicas.
Wilcox, Cameron y Xifra (2012: 124-125) proponen responder una serie de preguntas antes de diseñar la investigación:
—Ejecución: En la fase de implementación, las medidas planeadas se especifican lo suficiente como para hacerlas viables.
—Control y evaluación: Mientras se ejecuta el plan, éste deberá ser controlado, y evaluado al finalizar el plan respecto a los objetivos anteriormente propuestos. Así, en todo proyecto de relaciones públicas debe aparecer un apartado destinado específicamente al control y evaluación, y debe estar en completa coherencia con los objetivos del proyecto, las estrategias, las acciones y las técnicas (Xifra y Lalueza, 2009: 41).
No obstante, el proceso estratégico de relaciones públicas como modelo continuo fue formalizado por primera vez por Marston en 1963, si bien con anterioridad otros autores ya habían propuesto normas de procedimiento relativas al proceso de las relaciones públicas (Matilla, 2007: 267). Marston estructuró el proceso de toma de decisiones en el ámbito de las relaciones públicas en cuatro etapas, bajo el acrónimo RACE (IACE, en castellano):
1. R (Research)-I (Investigación)
2. A (Action)-A (Acción)
3. C (Communication)-C (Comunicación)
4. E (Evaluation)-E (Evaluación)
Más allá del modelo de Marston, existen una gran cantidad de modelos de planificación estratégica en relaciones públicas, como por ejemplo el modelo ROPE (investigación, objetivos, programa/plan, evaluación) de Hendrix (1995), el modelo RAISE (investigación, adaptación, implementación, estrategia, implementación) de Kendall (1997), o el modelo ROSIE (investigación, objetivos, estrategias, implementación y evaluación) de Crifasi (2000).
Como se ha argumentado previamente, estos modelos tienen en común que se han basado mayoritariamente en el modelo RACE de Marston (1963), considerando una serie de fases lineales, que, aunque pueden recibir diferentes denominaciones, comprenden tareas similares. El objetivo de estos procesos de planificación es proporcionar un mecanismo metódico y sistemático que pueda ayudar a comprender el problema al que nos enfrentamos con la campaña, identificar el público al que debemos dirigirnos, establecer metas y objetivos, seleccionar estrategias y tácticas apropiadas y efectivas, ejecutar esas estrategias y tácticas, y, finalmente, evaluar su eficacia.
Algunos autores han apuntado a las deficiencias de este tipo de procesos estratégicos de las relaciones públicas. Desde una perspectiva crítica, por ejemplo, ha sido argumentando que se trata de enfoques directivos que parten de las metas y los objetivos estratégicos de la organización, sin tener en cuenta necesariamente a los stakeholders y públicos desde el principio (L’Etang, 2009: 53; Gregory y Willis, 2013; Gregory y Macnamara, 2019). De acuerdo con L’Etang (2009), este tipo de modelos «no encajan en los modelos dialógicos normativos (idealistas)», por lo que, «si los profesionales de las relaciones públicas (y sus organizaciones) quieren realmente establecer ‘diálogo’, entonces un primer paso sería invitar a los stakeholders a definir los objetivos y los resultados» (p. 54).
Estos modelos predominantes están asimismo orientados a efectos lineales (Van Ruler, 2015: 190), en el sentido de que son en gran medida representativos del «antiguo comando y control y del pensamiento estratégico deliberado en el que la organización determina un camino a seguir a través de objetivos predeterminados y espera que los resultados sean los planificados» (Gregory y Macnamara, 2019: 8), sin tener en cuenta que la planificación de las relaciones públicas se realiza en un contexto cada vez más volátil y en el que el poder de las partes interesadas puede afectar a las organizaciones (Van Ruler, 2015; Gregory y Macnamara, 2019). De hecho, Van Ruler (2015) argumenta que la evaluación en los modelos de planificación predominantes se considera como un ejercicio sumativo, sin abordar el cambio y proporcionando una «ilusión de control» (p. 190).
Así pues, se ha defendido que no solo deberíamos ver la evaluación como control de resultados, sino también como un input para la toma de decisiones a lo largo de todo el programa de relaciones públicas (Macnamara, 2015a), y no solamente al principio o al final. Para ello, Van Ruler (2015: 190) argumenta que es necesario un modelo de planificación en el que la entrada de información para la toma de decisiones sea una parte definida y legítima.
En este sentido, varios autores han propuesto la adaptación del modelo RACE al nuevo ecosistema comunicativo, a través de métodos basados en la metodología ágil proveniente del mundo de la informática (Bégin y Charbonneau, 2013; Van Ruler, 2015). De manera específica respecto a la planificación en los medios sociales online, Bégin y Charbonneau (2013), señalan que las fases del proceso de planificación deben ser constantemente interdependientes de las demás, por lo que los cuatro elementos se aplican de manera constante y continua como resultado de las aportaciones del medio ambiente.
Van Ruler (2015), por su parte, defiende la necesidad de nuevos modelos iterativos, que permitan una planificación de la comunicación flexible y en los que el cambio sea una parte definitoria durante el proceso de planificación. El autor sugiere utilizar el modelo ágil «Scrum» en la práctica de las relaciones públicas, cuya principal aportación es la de ofrecer un mayor protagonismo a la investigación formativa, a través de una monitorización iterativa de los resultados para informar la toma de decisiones, y reflexiones diarias del equipo de trabajo, teniendo en cuenta que «lo que funciona es más importante que lo acordado de antemano» (p. 192).
Otras aportaciones a los modelos de planificación estratégica tradicionales también han considerado de manera específica las implicaciones del Big Data. Weiner y Kochhar (2016: 15-16) y Wiencierz y Röttger (2019), por ejemplo, aplican el Big Data al proceso de planificación estratégica de investigación, planificación, ejecución y evaluación, de manera que cada una de las fases se lograría utilizando como base las potencialidades del Big Data para capturar y procesar muchos más datos en diferentes regiones del mundo de una manera mucho más rápida y eficiente.
Teniendo en cuenta los conceptos abordados hasta el momento respecto al proceso de planificación estratégica, se recogen en la siguiente tabla —Tabla 1— algunas de las principales definiciones.
Tabla 1. Terminología del proceso de planificación estratégica.
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Programa/ Campaña |
La planificación de una serie de estrategias y tácticas dirigidas a unos públicos clave durante un periodo de tiempo concreto, para la obtención de unos objetivos previamente determinados, en relación a una situación o problema que atañe a la organización (ej. Moffitt, 2005: 110; Stacks y Bowen, 2013: 3; Gregory, 2014: 149; Xifra, 2014: 123). |
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Análisis |
El primer paso del proceso de planificación estratégica, que se encargará de identificar los problemas específicos en los que basar la campaña o programa. |
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Meta |
Propósito general que se pretende conseguir, conectado a los objetivos generales de la organización, y a su misión, visión y valores. |
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Objetivos |
División de los fines o metas en hitos específicos y cuantificables. |
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Estrategias |
La idea principal que guía y determina la táctica. |
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Táctica |
Los medios y métodos utilizados para implementar la estrategia. |
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Tiempo y recursos |
El tiempo se refiere a los plazos impuestos de manera interna y/o externa, mientras que los recursos se refieren a los medios humanos, financieros y materiales que son necesarios para llevar a cabo la campaña o programa. |
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Monitorización |
Control de las acciones. |
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Evaluación |
Comprobar si se han cumplido los objetivos, y, en caso negativo, conocer por qué. |
Fuente: Elaboración propia.
La evaluación de los programas o campañas de relaciones públicas se abordará en detalle en un capítulo posterior, sin embargo, creemos importante cubrir aquí la importancia de su papel como parte del proceso de planificación estratégica.
Como hemos visto, el proceso estratégico de las relaciones públicas considera la investigación como elemento central para definir la situación de partida, monitorizar los programas de relaciones públicas y abordar la efectividad de esos programas, que correspondería a la evaluación. Tal y como afirma la asociación DIRCOM (s.f.), «sin investigación empírica preliminar y de evaluación final no se puede hablar de estrategia en sentido estricto» (p. 12).
La evaluación sistemática utilizando métodos de investigación científica aumenta la credibilidad y demuestra el valor de los programas de relaciones públicas, y ofrece evidencias para mejorar la práctica (Broom y Dozier, 1990: 75; Gregory, 2010: 157), tanto durante el transcurso de las campañas como durante las mismas (CIPR, 2011b: 24). Por lo tanto, sin la medición de la eficacia en las campañas de relaciones públicas, éstas no tendrían un rol estratégico (Grunig, 2006: 8).
Broom y Dozier (1990: 74-75), entienden los programas de relaciones públicas como teorías —las nociones que creemos que nos llevarán al resultado deseado—, que podemos probar a través de la investigación, planificando, monitorizando y evaluando dichos programas. A corto plazo, nos permite conocer hasta qué punto y por qué ha funcionado el programa, y, a largo plazo, obtenemos un mayor conocimiento de la práctica que nos hace más competentes profesionalmente.
Por otra parte, la evaluación permite «demostrar a la dirección que las relaciones públicas consiguen los objetivos y contribuyen positivamente al interés de la organización» (Wilcox, Cameron y Xifra, 2012: 124). En este mismo sentido, L’Etang (2009) afirma que investigar y evaluar es una habilidad clave para el profesional de las relaciones públicas, dado que (pp. 55-56):
—Tiene la capacidad de dar credibilidad a la profesión y es el camino para obtener un estatus profesional.
—Ofrece algo de equivalencia con otras disciplinas de la dirección empresarial (aunque esto puede ser un inconveniente en el sentido de que puede estar demasiado a favor de los enfoques cuantitativos).
A pesar de su importancia, tal y como se ha señalado previamente en el Estado de la cuestión, la investigación ha demostrado que la evaluación es un problema endémico de la industria de las relaciones públicas, que se ha trasladado también al medio de Internet. De forma mayoritaria, los/las profesionales de las relaciones públicas reconocen la importancia de la evaluación, pero el debate continúa existiendo en cuanto a la manera en la que se aplica esa evaluación (Watson y Noble, 2014).
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